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博e百网娱乐开户|任汇川:平安今天结的“果”是5年甚至更早种的“因”

 

博e百网娱乐开户|任汇川:平安今天结的“果”是5年甚至更早种的“因”

博e百网娱乐开户,证券时报日前正式启动“中国上市公司高质量发展在行动”大型系列报道。该系列报道走进100家行业龙头上市公司,与上市公司高管面对面,深入探访中国资本市场践行高质量发展的好公司、好企业家、好故事。

本次大型报道首站走进中国平安。1988年诞生于深圳蛇口的中国平安,从最初的13位员工成长至今天拥有170万员工和代理人、全球市值第一的保险集团,走出了一条高质量发展之路。

中国平安的成长历程,与中国改革开放有着什么样的联系?在激烈的市场竞争中到底依靠什么法宝,抓住机遇实现赶超?4月8日下午4点,证券时报·e公司为您全程呈现中国平安集团总经理任汇川与我的“高管面对面”精彩内容。

【主持人】 证券时报社长兼总编辑 何伟

今年是改革开放40周年,也是平安成立30周年。如今,中国平安居全球500强前列,是亚洲唯一的全球系统性重要保险公司。三十而立的平安,是靠着什么力量砥砺前行,不断蜕变,成为全球保险巨头的后起之秀?这30年,平安收入从几百万到现在的9000多亿,这种发展速度和中国40年的改革开放,有一种怎样的联系?

【嘉宾】 中国平安集团总经理任汇川

是的,平安今年满30周岁,而我加入平安是第26年,见证了大部分平安的成长历史。平安从当初的13个人到现在,寿险业务员加上正式员工,有170多万人。现在每1000个中国人里约有1.1个人在平安上班,每10个中国人里有1.1个人是平安的客户。

平安这30年不仅发展速度非常快,而且质量也非常高。近年,平安的利润年化平均增速是29%,税收贡献的年化增长速度是32%。

这种高速和高质量的增长,不仅在中国,在全球企业里都非常罕见。平安在过去30年讲述的故事,离不开国家改革开放的时代大背景,它是中国改革开放、经济社会高速发展的缩影。

平安创始人、董事长马明哲说过一句话,企业对于国家和社会,就像是一滴水和大海一样,只有融于大海,你才能够生存和发展。所以平安深知自己的发展与中国社会的发展休戚与共,跟国家命运紧密相连。平安得益于深圳特区这片沃土的经济活力和机制的解放,也得益于整个国家经济的发展,人民收入和生活水平的提高。

国力强大了,社会发展了,企业才能够生存。在这个过程中,企业家群体、企业家创新奋斗精神,以及企业全体员工,都做出了自己的贡献。

【主持人】 证券时报社长兼总编辑 何伟

我们注意到,经过30多年的大浪淘沙,第一代企业半路夭折的有之,惨淡维持的有之,年年进步终成翘楚的少之,平安无疑是幸存者,成功者。平安是怎样化险为夷,抓住每次的发展机遇,紧跟国家的发展节拍?

【嘉宾】 中国平安集团总经理任汇川

30岁对企业而言,已经不年轻了。董事长马明哲讲过一句话,以30年的跨度,可能80%的企业都消失了。一个企业想长期生存并且健康发展,是很不容易的。

我们自己的体会,首先是能紧紧把握国家政策动向,跟随国家的战略发展方向。其次,在战略上做出超前布局。平安的战略是“三多”:一是“多几步”,就是战略要多看几步;二是“多团队”,不同专业用不同人才,做不同的事情;三是“多平台”。平安今天结的“果”,是5年甚至更早种下的“因”,而今天种下的“因”,则可能在5年后结“果”。

平安还有一个特点是管理层比较稳定,保证了企业战略的延续性。企业如果只看短期利益,就很难为长期布局。

平安当时在汇丰的帮助下建立全国后援中心,耗费了十几个亿在上海、四川建立后援中心,管理全国的发票报销、成本费用控制。全国8000多枚公章也集中放在后援中心。这使得平安对经营的风险防范变得非常稳健。做这些事情对当期的财务报表是有冲击的,但是却为后来平安走向全国、能将5000多个分支机构管控到毛细血管,打下了坚固的基础。

【主持人】 证券时报社长兼总编辑 何伟

花费这么大,当时大家对建立后援中心的认识一致吗?今天看觉得这个钱花得值吗?

【嘉宾】 中国平安集团总经理任汇川

其实不是,当时大家的意见非常激烈。很多人说,你把我公章收了,我怎么做业务?你用人不疑、疑人不用,你既然用我,就应该相信我,允许我去报销费用,做财务动支。

后援集中的这套体系是我们向汇丰、安永事务所学的西方现代化企业管理方法,它与中国传统企业管理理念相去甚远。中国人讲“责权利要对等,否则没法办事”。但西方讲的是,可以相信人一时,但很难十年、二十年相信一万个人、相信所有的人。必须靠体系和制度的刚性,用系统管理企业和员工。

【嘉宾】 中国平安集团总经理任汇川

平安内部有句话叫做“我们要把制度建立在流程上,要把流程建立在系统上”。这话也是董事长马明哲提出来的。他说,把制度建立在流程上,指的是制度不仅是写在墙上的一张纸,而是让你在做事情时绕不过去。为了防止有人绕过去,我们把制度又升级成管理系统。

电脑是无情的,电脑流程过不去,文件就批不下来,费用可能就支出不了,预算就投不下去。所以我们一直是靠机器在管理、靠系统在管理整个业务后台,用技术做支撑。

平安之所以能抓住许多时代机遇,机制和文化是内在要因。平安是国内第一家引入外资的金融机构,摩根和高盛1994年就入股平安,他们带来的不仅是资本金,更多的是国际上的法人治理结构和公司管控机制。后来汇丰入股,以及我们H股上市和A股上市,让全球投资者都来监督我们。平安现在是亚洲唯一一家全球系统性重要保险公司,全球只有9家。平安是集团整体上市的公司,被全球投资人、股东监督着。平安集团每一分钱、每一笔账、每一笔业务,都要向全世界披露,变成一个规范透明的公司。

【嘉宾】 中国平安集团总经理任汇川

在平安文化里,马明哲董事长提出两个核心点,一个叫危机意识,就是不管平安再成功,我们都要想到可能面临的巨大危机,要自我反思;第二个是包容意识,平安团队很多元,有国内团队,也有海外人才,在内部是绩效导向,也就是“赛马制”,以结果说话。这种机制,让企业能专注、专业、健康稳健发展。

【主持人】 证券时报社长兼总编辑 何伟

平安有一些很好的做法,好多同业机构也来学习过,但似乎都学不走,这是什么原因?

【嘉宾】 中国平安集团总经理任汇川

其实优秀企业挺多的,每家企业都有自己优秀的文化,平安经过30年摸索,找到了一条适合自己的路和文化。我们对员工说,在平安工作的每个人要有四大责任: 为股东负责,为客户负责,为社会负责,为平安的员工负责。

平安从创立至今, 创始人一直倡导的是结果导向价值导向、赛马制、绩效文化,不论人情。是执行力与包容性的创新结合,这种文化30年如一日, 延续性比较好。

袁庚老人最早总结出平安的内部机制说, ‘人员能进能出,干部能上能下,工资能高能低” 这三个指标看来平淡无奇,但在平安创业早期能做到,还真是不容易。最早平安有个机制叫“竞争激励淘汰”。淘汰这个词很刺耳,好多人就听不习惯,但到现在平安还是这样的。我们每半年、每一年都要对员工,每个部门、每个分公司、每个分行、支行进行绩效排名。排名是残酷的,但却能保证优胜劣汰,保证好的员工能得到好的培训、激励,把好的服务提供给社会。淘汰不一定是炒鱿鱼, 可能是换岗位、降薪或者培训,给末尾员工一个刺激。

平安的股东结构也比较透明,治理结构东西方结合。比如既有监事会,又有独立董事。董事会构成19个人,超过三分之一是独立董事,形成了一个监督机制。这种透明、监督、 简单、结果导向在平安形成一种文化,就是把最有价值的东西给客户。

我记得我在担任平安产险董事长的时候,老百姓普遍反映,投保时保险公司追着客户,理赔的时候反过来,保险公司变成大爷了。后来我们调研

客户到底对理赔哪儿不满意? 我们发现还不是赔多赔少的问题,而是觉得手续麻烦,赔得慢。于是我们提出服务承诺,叫做“资料齐全、三天赔付”, 后来变成“资料齐全、一天赔付” 现在, 我们要求做到两点,第一点是“5 10‘ 就是城区出事之后,5分钟到现场,郊区10分钟到现场,资料齐全之后半天就赔款到位,大部分赔款半天都能结案,现在“510”的情形近80%。能做到这样,不仅是靠服务的意识,更主要的是靠技术支持,比如说智能终端、GPS定位、资源匹配、大数据等手段。

【主持人】证券时报社长兼总编辑何伟

平安的团队有个特点,高强度的执行力,或者叫不打折扣的执行力。平安是怎么做到的?

【嘉宾】 中国平安集团总经理任汇川

很多企业有非常好的商业模式和战略,但往往是因为执行不到位,导致没有产出好结果。提出战略容易,做到执行却非常难。我大概记得1996年

董事长马明哲送给平安中高层干部每人一个石头雕的青蛙,青蛙站在一朵浪花上。这个寓意就是我们不能做温水中的青蛙。

当时正是平安高速扩张之际,分支机构从沿海城市扩张到全国各省。几年后,平安变成一个全国性公司,更名为中国平安。那时候管理层发现一个问题,就是管理链条很长,尾大不掉,官僚症。大企业病都开始出现了。所以那时候平安内部提出来, 执行是第一生产力,执行比战略可能更重要。董事长马明哲说, ‘一流的战略+二流的执行,还不如二流的战略+一流的执行” 。这个文化一直在平安的管理经营中存在着。比如我们要统一标准面对客户,让客户觉得不管在哪个网点、哪个业务员面前,得到的服务都是同样品质的,这就要抓执行,抓落实。

【嘉宾】中国平安集团总经理任汇川

有意思的是,七八年前,平安进入科技领域,开始搞互联网科技创新,我们又发现了新问题: 这个领域不能简单地讲执行,因为执行在很多人的理解中,是机械执行,你让我干什么我就干什么

但互联网领域变化快,程序开发要迭代,一星期上一个新版本; 另外它更讲求自下而上, 团队的创造力更为重要。这时候在平安内部, 我们开始说,要用不同的文化去培育不同的商业模式、团队和产品。在互联网和技术创新方面, 我们开始讲创新,容错。所以平安现在的文化, 是“执行力+包容创新”结合的管理机制和文化。

责任编辑:杜琰 SF007

作者:匿名

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